BAB I
PENDAHULUAN
A.
Latar Belakang
Kehidupan sehari-hari kita sebenarnya adalah
kehidupan yang selalu bergumul dengan keputusan. Keputusan merupakan kesimpulan
terbaik yang diperoleh setelah mengevaluasi berbagai alternatif. Di dalam arti
tersebut, terkandung unsur situasi dasar, peluang munculnya situasi dasar, dan
aktifitas pencapaian keputusan. Lantas pertanyaannya, apakah setelah evaluasi
alternatif serta merta begitu saja hadir keputusan? Iya, secara rasional
kesimpulan tersirat dalam premis-premis sehingga hanya kepentingan perumusan
saja. Walaupun berbagai literatur yang memandang keputusan sebagai proses
menampilkan tersurat kata keputusan di dalam modelnya.
Kajian tentang
keputusan juga banyak berbasis metode. Basis kajian tersebut, dipandang lebih menarik
daripada domain pengambilan keputusan itu sendiri. Berdasarkan kajian metode,
keputusan terpecah menjadi empat, yaitu, metode keputusan rasional, metode
keputusan tawar menawar, metode keputusan agregatif, dan metode keputusan
keranjang sampah. Sehubungan dengan pendekatan metode berbagai aliran pun dapat
sesuai untuk mengkaji keputusan. Aliran-aliran yang dimaksudkan adalah
birokratik, manajemen saintifik, hubungan kemanusiaan, rasionalitas ekonomi,
kepuasan dan analisis sistem.
Dengan
demikian pengetahuan alternatif model, metode, aliran digunakan untuk penentuan
pegangan sendiri. Seperti berkenaan dengan ini saya sendiri lebih menyukai
cukup tiga aktifitas saja untuk sampai pada keputusan,yaitu: kehadiran tujuan,
aktifitas pencarian informasi atau alternatif, dan aktifitas evaluasi
alternatif. Banyak sedikitnya informasi yang dilakukan mempengaruhi kecepatan
dan kerumitan pengambilan keputusan. Untuk membeli sebuah ballpoint tidak sama
kecepatan dan kerumitan pengambilan keputusannya dengan membeli pesawat terbang
pribadi
Untuk memahami
lebih jauh lagi mengenai pengambilan keputusanm itu,bagaiamana model-model
pengambilan keputusan,kriteria pengambilan keputusan maka akan dijelaskan lebih
jauh dalam makalah ini.
- Rumusan Masalah
Adapun rumusan
masalah dari makalah ini adalah untuk mengetahui dan menjelaskan mengenai Teori
Pengambilan Keputusan ?
- Tujuan dan Manfaat Penulisan Makalah
Adapun rumusan
masalah dari makalah ini adalah untuk mengetahui dan menjelaskan mengenai Teori
Pengambilan Keputusan.
BAB II
PEMBAHASAN
A.
Hakekat
Pengambilan Keputusan
Pengambilan keputusan
adalah tindakan pemilihan alternatif. Hal ini berkaian dengan fungsi
manajemen.. Misalnya, saat manajer merencanakan, mengelola, mengontrol, mereka
membuat keputusan. Akan tetapi, ahli teori klasik tidak menjelaskan peng
keputusan tersebut secara umum. Pelopor teori manajemen seperti Fayol dan
Urwick membahas pengambilan keputusan mengenai pengaruhnya pada delegasi dan
otoritas, sementara bapak manajemen-Frederick W. Taylor-
hanya menyinggung metode ilmiah sebagai pendekatan untuk pengambilan keputusan.
Seperti kebanyakan aspek teori organisasi modern, analisis awal pengambilan
keputusan dapat ditelusuri pada Chester Barnard. Dalam The Functions of the Exec Barnard
memberikan analisis komprehensif mengenai pengambilan keputusan clan menyat
"Proses keputusan ... merupakan teknik untuk mempersempit pilihan."
Kebanyakan
pembahasan proses pengambilan keputusan terbagi dalam beberapa langkah. Hal ini dapat ditelusuri dari ide yang
dikembangkan Herbert A. Simon, ahli teori kepufusan dan organisasi yang
memenangkan hadiah Nobel, yang mengonseptualisasikan tiga tahap utama dalam proses,
pengambilan keputusan:
l. Aktivitas
inteligensi. Berasal dari pengertian militer
"intelligence," Simon mendeskripsikan tahap awal ini sebagai penelusuran
kondisi lingkungan yang memerlukan pengambilan keputusan.
2. Aktivitas desain. Selama
tahap kedua, mungkin terjadi tindakan penemuan, pengembangan, dan analisis masalah.
3. Aktivitas memilih. Tahap
ketiga dan terakhir ini merupakan pilihan sebenarnya-memilih tindakan tertentu
dari yang tersedia
Berhubungan dengan tahap-tahap tersebut, tetapi lebih
empiris (yaitu, menelusuri keputwq sebenarnya dalam organisasi), adalah langkah
pengambilan keputusan menurut Mintzberg a koleganya:
1. Tahap
identifikasi, di mana pengenalan
masalah atau kesempatan muncul
dan diagnosis dibuat Diketahui
bahwa masalah yang berat mendapatkan diagnosis yang ekstensif dan sistematis,
tep masalah yang sederhana tidak.
2. Tahap
pengembangan, di mana terdapat pencarian prosedur atau solusi standar yang ada as mendesain
solusi yang baru. Diketahui bahwa proses desain merupakan proses
pencarian d percobaan di mana pembuat keputusan hanya mempunyai ide solusi
ideal yang tidak jelas.
3. Tahap seleksi, di mana pilihan solusi dibuat.
Ada tiga cara pembentukan seleksi: dengan penilainn pembuat keputusan,
berdasarkan pengalaman atau intuisi, bukan analisis logis; dengan analisis
alternatif yang logis dan sistematis; dan dengan tnwar-menawar saat
seleksi melibatkan kelompok pembuat keputusan dan semua manuver politik yang
ada. Sekali keputusan diterima secara formal, otorisasi pun kemudian
dibuat.
Gambar 1. Tahap Pengambilan Keputusan dalam
Organisasi Menurut Mintzberg
B. Perilaku Pengambilan Keputusan
Perilaku pengambilan keputusan berkaitan dengan
ahli teori perilaku organisasi seperti dalam buku March dan Simon, Organization,
pada tahun 1958, tetapi bidang tersebut menjadi lebih menarik dengan topik
seperti motivasi dan tujuannya, dan menekankan berkurangnya pengambilan
keputusan. Bidang :perilaku pengambilan keputusn dikembangkan di luar jalur
teori dan penelitian perilaku organisasi oleh psikolog kognitif dan ahli teori
keputusan dalam ilmu ekonomi dan informasi. Akan tetapi, barubaru ini muncul
kembali minat mengenai perilaku pengambilan keputusan, dan kembali ke jalur
bidang perilaku organisasi.
Meskipun teori pengambilan keputusan klasik
berjalan dalam asumsi rasionalitas dan kepastian, tetapi tidak begitu halnya
dengan teori keputusan perilaku. Ahli teori perilaku pengambilan keputusan sependapat
bahwa individu mempunyai keterbatasan kognitif. Kompleksitas organisasi dan
dunia secara umum menyebabkan individu bertindak dalam situasi ketidakpastian
dan informasi begitu arnbigu dan tidak lengkap." Kadang-kadang risiko dan
ketidakpastian ini menyebabkan pembuat kepuhisan organisasi mempunyai keputusan
yang diragukan, atau tidak etis (lihat Contoh Aplikasi OB: Wengikuti Persaingan
atau Tersingkir?) Dikarenakan ketidakpastian dan ambiguitas, sejumlah model pengambilan
keputusan telah ada selama bertahun-tahun. Dasar dan titik awal untuk
mengembangkan menganalisis berbagai model perilaku pengambilan keputusan adalah
tetap mempertahankan tingkat dan arti rasionalitas.
C. Rasionalisasi
Keputusan
Definisi Rasionalisasi
yang paling sering digunakan dalam pengambilan keputusan adalah
bahwa hal tersebut merupakan rencana tujuan. Jika sebuah rencana dipilih untuk
mencapai tujuan yang diinginkan, maka keputusan dikatakan rasional, tetapi,
terdapat banyak komplikasi untuk tes rasionalitas yang sederhana. Pada awalnya,
sulit untuk memisahkan rencana dari tujuan karena yang nyata mungkin hanya
merupakan rencana untuk tujuan di masa depan. Ide ini umumnya disebut rangkaian atau hierarki rencana-tujuan. Simon
menunjukkan bahwa "hierarki rencana-tujuan. merupakan rangkaian yang
jarang terhubung dan terintegrasi sepenuhnya. Hubungan antara aktivitas organisasi
dan tujuan akhir kerap kali tidak jelas, atau tujuan akhir tidak sepenuhnya
dirumuskan, atau terdapat konflik internal dan kontradiksi antara tujuan akhir,
atau antara rencana yang dipilih untuk mempertahankan tujuan.
Selain komplikasi yang berhubungan dengan rangkaian
rencana-tujuan, ada kemungkinan konsep tersbut tidak terpakai. Pengambilan
keputusan yang relevan dengan ekonomi nasional mendukung posisi ini. Pembuat
keputusan yang mencari penyesuaian rasional dalam sistem ekonomi mungkin menghasilkan
hasil akhir yang tidak diinginkan atau yang tidak dapat diantisipasi. Simon
juga memperingatkan bahwa analisis rencana-tujuan yang sederhana mungkin
menghasilkan kesimpulan yang tidak akurat.
Salah satu cara untuk mengklarifikasi rasionalitas
rencana-tujuan adalah menggunakan keteraagan tambahan yang tepat dan
berkualitas pada berbagai jenis rasionalitas. Hal tersebut menunjukkan rasionalalisasi
objektif dapat diterapkan pada
keputusan yang memaksimalkan nilai dalam situasi tertentu. Rasionalisasi subjektif dapat digunakan jika keputusan
memaksimalkan hasil dalam kaitannya dengan
pengetahuan subjek tertentu. Rasionalitas dengan
sengaja dapat diterapkan pada keputusan di maana penyesuaian rencana
untuk tujuan merupakan proses dengan sengaja. Keputusan dianggap rasional saat
penyesuaian rencana pada tujuan dicari oleh individu atau organisasi; keputusan
dianggap rasional secara organisasi jika dimaksudkan untuk tujuan organisasi;
dan keputusan dianggap rasional secara personal jika diarahkan pada tujuan
pribadi.
D. Model Perilaku Pengambilan Keputusan
Terdapat banyak model deskriptif dari perilaku pengambilan
keputusan. Akibatnya, hal ini menjadi model untuk banyak perilaku pengambilan
keputusan manajemen. Model berusaha mendeskripsikan secara teoritis dan
realistis bagaimana manajer praktik mengambil keputusan. Secara khusus, model berupaya
menentukan seberapa rasional pembuat keputusan manajemen. Model berkisar dari rasionalitas
lengkap, seperti dalam kasus model rasionalitas
ekonomi klasik, sampai sepenuhnya tidak rasional, seperti dalam
kasus model sosial
1. Model Rasionalitas Ekonomi
Model ini berasal dari model ekonomi klasik di mana
pembuat keputusan sepenuhnya rasional daam, segala hal. Berkaitan dengan
aktivitas pengambilan keputusan, terdapat asumsi:
a. Keputusan akan
sepenuhnya rasional dalam hal rencana-tujuan.
b. Terdapat sistem pilihan yang lengkap dan konsisten yang
memungkinkan pemilihan alternatif
c. Kesadaran penuh terhadap semua kemungkinan alternatif.
d. Tidak ada batasan pada kompleksitas komputasi yang dapat
ditampilkan untuk menentukan alternatif terbaik.
e. Probabilitas kalkulasi tidak menakutkan ataupun misterius.
2.
Teknik Rasional Modern: ABC, EVA, dan MVA
Baru-baru ini, teknik akuntansi dan finansial tradisional
yang berdasarkan model rasionalitas ekonomi telah mengalami perubahan radikal.
Misalnya, perusahaan terkenal seperti Daimler-Chrysler, Union Carbide,
Hewlett-Packard, dan General Electric telah beralih ke jenis akuntansi yang
baru. Untuk mengelola biaya dengan lebih baik, mereka menggunakan
activity-based costing, atau disebut ABC. Secara tradisional, akuntansi
mengidentifikasi biaya menurut kategori pengeluaran (misalnya, gaji, suplai,
dan biaya tetap). Sebaliknya, ABC menentukan biaya menurut apa yang dibayar
untuk tugas berbeda yang dikerjakan karyawan. Dalam ABC, biaya yang berhubungan
dengan aktivitas seperti memproses pesanan penjualan, mempercepat pesanan pemasok
dan atau pelanggan, memecahkan masalah kualitas pemasok dan atau masalah
pengantaran, dan memperlengkapi mesin, dihitung. Metode ABC dan tradisional
mencapai biaya yang sama, tetapi ABC memberi pembuat keputusan rincian data
biaya yang jauh lebih akurat. Misalnya, B2B (bisnis untuk bisnas menggunakan
internet ternyata mengurangi akuisisi dan distribusi biaya perusahaan yang
diidentifikasi, dan di Hewlet Packard, saat ABC menunjukkan bahwa pengujian
desain dan bagian baru sangat mahal, maka tehnisi segera mengubah rencana pada
komponen yang memerlukan sedikit pengujian, dengan demikian sangat memperkecil
biaya.
3. Model Sosial
Pada
sisi yang berlawanan dengan model rasionalitas ekonomi adalah model sosial yang
digambarkan psikologi. Sigmund Freud memandang manusia sebagai sekumpulan
perasaan, emosi, dan naluri, dengan perilaku yang dipandu oleh keinginan yang
tidak disadari. Secara jelas, jika ini merupakan deskripsi yang lengkap, maka orang akan tidak dapat
membuat keputusan yang efektif.
Meskipun
banyak psikolog kontemporer memperdebatkan deskripsi manusia Freudian, hampir
semuanya sependapat bahwa pengaruh psikologi mempunyai dampak signifikan pada
perilaku pengambilan keputusan. Selanjutnya, tekanan dan pengaruh sosial
mungkin menyebabkan manajer membuat keputusan yang tidak rasional. Eksperimen
konformitas yang dilakukan oleh Solomon Asch menunjukkan ketidakrasionalan
manusia. Studinya menggunakan 7 kelompok dengan masing-masing 9 subjek. Mereka
diberitahu bahwa tugas mereka adalah membandingkan panjang garis. Semua kecuali
satu 'subjek' dalam setiap kelompok mempunyai eksperimenter yang diatur
sebelumnya agar ada 12 jawaban yang salah dari 18 percobaan penilaian garis.
Sekitar 37 persen dari 123 mahasiswa yang naif menyerah pada tekanan kelompok
dan memberikan jawaban yang salah pada 12 situasi tes. Dengan kata lain, lebih
dari sepertiga subjek eksperimen memberikan jawaban yang mereka tahn adalah
salah.
Jika lebih
dari sepertiga subjek Asch mengonformasikan kondisi "benar dan salah",
"hitam dan putih" dengan membandingkan panjang garis, maka kesimpulan
logis adalah dunia nyata yang "kelabu" ini penuh dengan konformis
tidak rasional. Memerlukan sedikit imajinasi untuk menyamakan garis Asch dengan
alternatif keputusan manajemen. Sepertinya terdapat sedikit keraguan mengenai
pentingnya alternatif keputusan manajemen. Selain itu, terdapat banyak dinamika
psikologi lainnya. Misalnya, terdapat kecenderungan pembuat keputusan tetap
pada alternatif keputusan yang buruk meskipun ada kemungkinan bahwa sesuatu
dapat diubah. Staw dan Ross mengidentifikasi empat alasan utama mengapa
fenomena ini terjadi.
4. Model Rasionalitas Terbatas dari Simon
Untuk
mempresentasikan model rasionalitas ekonomi yang lebih realistis, Herbert Simon
mengajukan Mode1 alternatif. Dia merasa bahwa perilaku pengambilan keputusan
manajemen dapat dideskripsikan sebagai berikut:
a.
Dalam memilih alternatif, manajer berusaha meminimalkan
kepuasan, atau mencari sesuatu yang memuaskan atau "cukup bagus."
Contoh kriteria kepuasan minimal adalah keuntungan yang memadai atau saham
pasar dan harga yang adil.
b.
Mereka menyadari bahwa dunia yang mereka rasakan
merupakan model dunia nyata yang disederhanakan secara drastis. Mereka puas
dengan penyederhanaan tersebut karena mereka yakin dunia nyata adalah kosong.
c.
Karena mereka mengejar kepuasan minimal daripada yang
maksimal, mereka dapat membuat pilihan tanpa menentukan semua kemungkinan
alternatif perilaku dan tanpa memastikan bahwa ini sudah mencakup semua
alternatif.
d.
Karena mereka memperlakukan dunia itu kosong, mereka
dapat membuat keputusan hanya dengan metode pengalaman atau trik perdagangan
atau kekuatan kebiasaan. Teknik tersebut tidak menuntut kemustahilan dari
kapasitas pemikiran mereka.
5. Heulistik Penilaian dan Model Bias
Bazerman
menyatakan bahwa model rasionalitas terbatas dari Simon dan konsep minimalisasi
merupakan perluasan penting dari model rasionalitas ekonomi, tetapi model
tersebut tidak mendiskripsikan bagaimana penilaian akan dibiaskan. Dengan
demikian, lebih jauh mengenai model rasionalitas terbatas, pada bidang perilaku
organisasi muncul model kognitif yang bias sistematis memengaruhi penilaian.
Heuristik
penilaian dan model bias berasal dari Kahneman dan Tversky, ahli teori yang menyatakan
bahwa pembuat keputusan mengandalkan heuristik (penyederhanaan strategi atau metode
berdasarkan pengalaman). Bersama dengan Herbert Simon, seorang ahli teori
keputusan perilaku, Daniel Kahneman (dan jika belum meninggal pada tahun 1996
juga bersama kolabornya Amos Tversky) memenangkan hadiah Nobel atas karyanya
pada tahun 2002. Mereka menekankan bahwa pembuat keputusan mempertimbangkan
keadilan, kejadian masa lalu, keenganan untuk rugi, dan bagaimana keputusan
dibingkai, yang dulunya diabaikan para ekonom. Sebagai contoh saat Kahneman dan
Tversky secara hipotesis memutuskan langkah untuk menangani penyakit, banyak
yang memilih langkah yang menyelamatkan 80 persen orang daripada langkah yang membunuh
20 persen. Heuristik penilai tersebut mengurangi permintaan kebutuhan informasi
pembuat keputusan dan secara nyata membantu dengan cara berikut ini:
a.
Merangkum pengalaman masa lalu dan memberikan metode
yang mudah untuk mengevaluasi masa sekarang
b.
Mengganti metode berdasarkan pengalaman atau
"prosedur operasi standar" untuk mengumpulkan dan menghitung
informasi yang lebih kompleks
c.
Menyelamatkan aktivitas mental dan proses kogniti
Akan tetapi,
meskipun heuristik kognitif menyederhanakan clan membantu pembuat keputusan
dalam situasi tertentu penggunaannya dapat menyebabkan eror dan hasil bias
secara sistematis. Tuga bias utama yang teridentifikasi membantu menjelaskan
bagaimana penilaian tersebut menyimpng dari proses rasional. Pertanyaan berikut
ini akan membantu memahami dan memberikan bias:
a. Apakah ada
banyak kata dalam bahasa Inggris yang (a) dimulai dengan huruf r atau (b) mempunyai
r sebagai huruf ketiga?
b. Suatu hari
dalam rumah sakit metropolitan yang besar, tercatat 8 kelahiran menurut dan
waktu kelahiran. Urutan kelahiran mana yang paling mungkin untuk melaporkan
tersebut (B = anak laki-laki; G = anak perempuan)?
a. BBBBBBBB b.
BBBBGGGG c. BGBBGGGB
c. Seorang
teknisi yang baru diterima di sebuah perusahaan komputer di area metropolitan
Bostom mempunyai pengalaman empat tahun dan kualifikasi yang bagus. Saat
diminta memperkirakan gaji awal untuk karyawan ini, asisten staf saya (yang
sedikit mengenal profesi atau insdustri) menebak gaji tahunan $23,000. Berapa
perkiraan Anda? $ _per tahun 33
.
E. Gaya
Pengambilan Keputusan
Selain model
rasionalitas keputusan, pendekatan lain untuk perilaku pengambilan keputusan
berfokus pada gaya
yang digunakan manajer dalam memilih alternatif. Misalnya, contoh tipologi gaya
keputusan yang menggunakan manajer sebagai representatif mengidentifikasi: (1)
Karismatik (antusias, menarik, banyak bicara, dominan): Richard Bronson dari
Virgin Atlantic atau Herb Kelleher, pendiri Southwest Airlines; (2) Pemikir
(kekuatan otak, pintar, logis, akademis): Michael Dell dari Dell Computer aim
Bill Gates dari Microsoft; (3) Skeptis (banyak permintaan, mengganggu, tidak
menyenangkan, suka melawan): Steve Case dari AOL-Time Warner atau Tom Siebel
dari pengembang perangkat Siebel Systems; (4) Pengikut (tanggung jawab,
berhati-hati, mengikuti tren, tawar-Menawar)Peter Coors dari Coors Brewery atau
Carly Fiorina dari Hewlett Packard; dan (5) Pengendali (logis, tidak emosional,
bijaksana, cermat, akurat, analitis): Mantan CEO Ford Jacques Nasser atau
Martha Stewart dari Omnimedia) Gaya-gaya ini merefleksikan sejumlah dimensi
psikologi termasuk bagaimana pembuat keputusan merasakan apa yang terjadi di
sekitar mereka dan bagaimana mereka memproses informasi
Matriks gaya perilaku pengambilan
keputusan 2 x 2 dapat dikategorikan menjadi dua dimensi orientasi nilai dan
toleransi untuk ambiguitas. Orientasi nilai berfokus pada perhatian pembuatan keputusan
terhadap masalah tugas dan teknis yang berlawanan dengan perhatian pada manusia
manusia dan sosial. Toleransi orientasi ambigu mengukur berapa banyak struktur
dan control yang diperlukan pembuat keputusan (keinginan untuk ambigu yang
rendah) berlawanan dengan perjuangan dalam situasi tidak menentu (keinginan
untuk ambigu yang tinggi). Dua orientasi dengan dimensi rendah dan tinggi
digambarkan dalam matriks yang ditunjukkan pada Gambar 11.3, dengan empat gaya pengambilan keputusan:
direktif, analitik, konseptual, dan perilaku.
1. Gaya Direktif
Pembuat
keputusan gaya
direktif mempunyai toleransi rendah pada ambiguitas, dan berorienytasi pada
tugas dan masalah teknis. Pembuat keputusan ini cenderung lebih efisien, logis,
pragmatis dan sistematis dalam memecahkan masalah. Pembuat keputusan direktif
juga berfokus pada fakta dan menyelesaikan segala sesuatu dengan cepat. Mereka
berorientasi pada tindakan, cenderung mempunyai fokus jangka pendek, suka
menggunakan kekuasaan, ingin mengontrol, dan secan menampilkan gaya kepemimpinan
otokratis.
2. Gaya Analitik
Pembuat
keputusan gaya
analitik mempunyai toleransi yang tinggi untuk ambiguitas dan tugas yang kuat serta orientasi teknis. Jenis ini suka
menganalisis situasi; pada kenyataannya, mereka cenderung terlalu menganalisis
sesuatu. Mereka mengevaluasi lebih banyak informasi dan alternatif darpada
pembuat keputusan direktif. Mereka juga memerlukan waktu lama untuk mengambil
kepuputusan mereka merespons situasi baru atau tidak menentu dengan baik.
Mereka juga cenderung mempunyai gaya
kepemimpinan otokratis.
3. Gaya Konseptual
Pembuat
keputusan gaya
konseptual mempunyai toleransi tinggi untuk ambiguitas, orang yang kuat dan
peduli pada lingkungan sosial. Mereka berpandangan luas dalam memecahkan masalah
dan suka mempertimbangkan banyak pilihan dan kemungkinan masa mendatang.
Pembuat keputusan ini membahas sesuatu dengan orang sebanyak mungkin untuk
mendapat sejumlah informasi dan kemudian mengandalkan intuisi dalam mengambil
keputusan. Pembuat keputusan konseptual juga berani mengambil risiko dan
cenderung bagus dalam menemukan solusi yang kreatif atas masalah. Akan tetapi,
pada saat bersamaan, mereka dapat membantu mengembangkan pendekatan idealistis dan
ketidakpastian dalam pengambilan keputusan..
4. Gaya Perilaku
Pembuat
keputusan gaya
perilaku ditandai dengan toleransi ambiguitas yang rendah, orang yang kuat dan
peduli lingkungan sosial. Pembuat keputusan cenderung bekerja dengan baik dengan
orang lain dan menyukai situasi keterbukaan dalam pertukaran pendapat. Mereka
cenderung menerima saran, sportif dan bersahabat, dan menyukai informasi verbal
daripada tulisan. Mereka cenderung menghindari konflik dan sepenuhnya peduli
dengan kebahagiaan orang lain. Akibatnya, pembuat keputusan mempunyai kesulitan
untuk berkata 'tidak' kepada orang lain, dan mereka tidak membuat keputusan
yang tegas, terutama saat hasil keputusan akan membuat orang sedih.
F. Implikasi
Gaya Keputusan
Penelitian
menunjukkan bahwa pembuat keputusan cenderung mempunyai lebih dari satu gaya dominan. Pada
umumnya, manajer mengandalkan dua atau tiga gaya keputusan, dan hal ini akan bervariasi
menurut pekerjaan, tingkat kerja, dan budaya. Gaya tersebut dapat digunakan untuk
menentukan kekuatan dlan kelemahan pembuat keputusan. Misalnya, pembuat
keputusan analitis membuat keputusan yang cepat, tetapi mereka juga cenderung
otokrat dalam cara melakukan sesuatu. Sama halnya, pembuat keputusan konseptual
bersifat inovatif dan berani mengambil risiko, tetapi mereka sering tidak tegas.
Gaya ini
membantu menjelaskan mengapa manajer yang berbeda membuat keputusan yang
berbeda setelah mengevaluasi informasi yang sama. Secara keseluruhan, analisis gaya pembuat keputusan berguna dalam memberikan pemikiran
mengenai bagaimana menghadapi berbagai gaya
pengambilan keputusan.
G. Teknik Pengambilan Keputusan
1. Teknik Partisipatif
Kebanyakan
teknik berorientasi pada perilaku, setidaknya secara tradisional, masuk dalam
kategori partisipatif. Sebagai teknik pengamhilan keputusan, partisipatif
mencakup individu atau kelompok aalam proses 46 la dapat dilakukan secara
formal maupun informal, dan memerlukan keterlibatan intelektual, emosional, dan
fisik. Sejumlah partisipasi dalam pengambilan keputusan berkisar dari tidak ada
partisipasi pada satu sisi, di mana manajer membuat keputusan dan tidak meminta
bantuan atau :de dari siapapun, sampai partisipasi penuh pada sisi lainnya, di
mana setiap orang yang berhubungan Jan terpengaruh oleh keputusan, sepenuhnya
terlibat. Dalam praktiknya, tingkat partisipasi ditentukan, oleh faktor
pengalaman individu atau kelompok dan sifat tugas. Semakin banyak pengalaman,
semakin terbuka, serta semakin tidak terstrukturnya tugas, partisipasi di
dalamnya pun semakin banyak
Partisipasi
semakin diminati dalam organisasi saat ini,. Teknik partisipasi telah
dibicarakan sejak awal gerakan hubungan manusia. Dan sekarang, karena tekanan
kompetisi, eliminasi hubungan, herarki bawahan-atasan, dan munculnya tim,
struktur horisontal, dan teknologi informasi terbatas, maka organisasi, tim,
dan manajer individu secara efektif menggunakan teknik tersebut: misalnya,
melalui penggunaan teknologi informasi, insinyur Raython di Dallas dihadapkan
dengan keputusan teknis. Setelah mencari masalah yang sesuai dengan proyek
perpustakaan online, insinyur tersebut mengirim e-mail ke koleganya yang
berkantor di West Coast yang mencoba menjawab pertanyaan yang sama dan mereka
bersama-sama memecahkan masalah tersebut.
Teknik
partisipasi diterapkan secara informal pada individu atau tim atau secara
formal pada .program. Teknik partisipasi individu adalah di mana karyawan
memengaruhi pengambilan keputusan manajer. Partisipasi kelompok menggunakan
teknik konsultasi dan demokrasi. Manajer meminta dan menerima keterlibatan
karyawan dalam partisipasi konsultasi, tetapi manajer mempertahankan hak untuk
membuat keputusan. Dalam bentuk demokrasi, terjadi partisipasi total, dan
kelompok, bukan per individu, membuat keputusan akhir dengan konsensus atau
suara terbanyak.
Terdapat
banyak atribut positif clan negatif dari pengambilan keputusan partisipasi.
Menyeimbangkan atribut tersebut dalam mengevaluasi keefektifan pengambilan
keputusan partisipasi merupakan hal yang sulit karena keterlibatan
faktor-taktor seperti gaya
kepemimpinan atau kepribadian. Faktor situasional, lingkungan, dan kontekstual serta ideology. Meskipun terdapat juga
dukungan penelitian umum, bentuk teknik partisipasi yang berbeda mempunyai
hasil yang berbeda. Misalnya, partisipasi informal mempunyai efek positif pada
produktivitas dan kepuasan karyawan; partisipasi representasi mempunyai dampak
positif pada kepuasan, tetapi tidak pada produktivitas; dan partisipasi jangka
pendek tidak efektif pada kedua criteria.
Persoalanya
adalah kecenderungan terhadap pseudo-partisipasi (partisipasi palsu). Banyak
manajer meminta partisipasi, tetapi saat bawahan menanggapinya dengan memberi
saran atau coba memberi masukan pada sebuah keputusan, mereka diabaikan dan
tidak pernah menerima umpan balik apa pun. Dalam beberapa kasus, manajer
mencoba membuat orang terlibat dalam tugas, tetapi tidak dalam proses
pengambilan keputusan. Hal ini dapat menyebabkan bumerang pada kepuasan
karyawan. Jika manajer menginginkan partisipasi karyawannya, tetapi tidak
pernah melibatkan mereka secara intelektual atau emosional serta tidak pernah
menggunakan saran mereka, maka hasilnya negatif. Partisipasi juga menghabiskan
waktu dan mempunyai beberapa kerugian umum seperti pelemparan tanggung jawab.
Akan tetapi, dari sudut pandang perilaku, keuntungan pengambilan keputusan
partisipasi lebih banyak daripada kerugiannya. Mungkin keuntungan terbesarnya
adalah teknik partisipasi pengambilan keputusan menyatakan bahwa setiap orang
dapat membuat kontribusi signifikan terhadap pencapaian sasaran organisasi.
2. Teknik
Keputusan Kelompok
Sejauh ini,
kemajuan yang terjadi dalam pengambilan keputusan selama beberapa tahun belakan
ini dikarenakan teknologi informasi. Sistem informasi manajemen (SIM), sistem
pendukung keputusan (DSS) terkomputerisasi, data warehousing dan mining,
dan sistem canggih dan para ahli semakin ban} digunakan untuk membantu manajer
membuat keputusan yang lebih baik. Pendekatan berdasarkan informasi mempunyai
dampak dan kesuksesan besar. Akan tetapi terdapat beberapa kesimpulan
penelitian terbaru yang mengindikasikan bahwa teknologi informasi seperti DSS
mungkin bukan solusi akhir untuk pengambilan keputusan yang efektif. Misalnya,
suatu studi menemukan bahwa lebih banyak informasi disediakan dan dipertukarkan
oleh kelompok den menggunakan DSS, tetapi saat dibandingkan dengan kelompok
tanpa DSS, tidak ada keputusan lebih baik yang dihasilkan. Studi lain, meskipun
DSS mengembangkan organisasi dalam proses pengambilan keputusan, tetapi DSS
juga menghasilkan diskusi yang kurang kritis dan mendalam, akan tetapi,
manajemen pengetahuan sekarang sedang mengembangkan proses informasi nyata
tidak nyata yang lebih efektif dan peralatan teknologi sehari-hari (e-mail,
pengolah kata, spreadsheet, desktop, alat presentasi
terkomputerisasi/PowerPoint, dan program database) menjadi nomor dua. Kunci
untuk pembuat keputusan yang efektif adalah bukan menjadi seorang ahli teknologi
informasi, tetapi menjadi pembuat keputusan yang dapat menggunakan teknologi
informasi efisien dan efektif untuk mengambil keputusan yang lebih baik.
3. Teknik
Delphi
Meskipun
Delphi pertama kali dikembangkan bertahun-tahun yang lalu di perusahaan Rand
Corporation, tetapi teknik tersebut baru dipopulerkan belakangan ini sebagai
teknik pengambilan keputusan kelompok untuk prediksi jangka panjang. Saat ini,
berbagai organisasi bisnis, pendidikan, pemerintahan, kesehatan, dan militer
menggunakan Delphi. Tidak ada teknik keputusan
yang dapat memprediksi masa depan sepenuhnya, tetapi teknik Delphi
sepertinya sebaik bola kristal dalam meramal.
Teknik ini,
yang dinamakan seperti ramalan di Delphi pada
masa Yunani kuno, mempunyai ebberapa variasi, tetapi umumnya bekerja sebagai
berikut:
a.
Sebuah kelompok (biasanya terdiri dari para ahli,
tetapi dalam kasus ini bukan para ahli pun mungkin sengaja menggunakannya)
dibentuk, tetapi anggota tidak berinteraksi langsung (tatap muka) satu sama
lain. Dengan demikian, biaya pengeluaran untuk mempertemukan kelompok dapat
dikurangi.
b.
Setiap anggota diminta membuat prediksi atau input
tanpa mencantumkan nama untuk keputusan kelompok.
c.
Setiap anggota k'emudian menerima umpan balik gabungan
dari orang lain. Dalam beberapa variasi, alasan dkcantumkan (tanpa nama),
tetapi kebanyakan hanya data dan daftar gabungan yang digunakan.
d.
Pada umpan balik, dilakukan babak lain dari input
anonim. Pengulangan terjadi pada sejumlah waktu yang telah ditetapkan atau
sampai umpan balik gabungan tetap sama, yang berarti setiap orang masuk dalarn
posisinya.
Kunci utama
keberhasilan teknik ini adalah anonimitasnya. Meneruskan respons anggota kelompok
Delphi yang tanpa nama menghapus masalah
"menjaga gengsi" dan mendorong para ahli untuk lebih fleksibel dan
diuntungkan dari penilaian orang lain. Pra ahli mungkin lebih memerhatikan
pembelaan posisi mereka daam teknik pengambilan keputusan kelompok yang berinteraksi
secara tradisional dari ada membuat keputusan yang baik.
Banyak
organisasi membuktikan diri sukses dengan teknik Delphi.
Weyerhaeuser, perusahaan suplai bangunan, menggunakan teknik tersebut untuk
memprediksi apa yang akan terjadi pada bisnis konstruksi, dan G1axoSmithKline,
manufaktur obat, menggunakan teknik tersebut untuk mempelajari ketidakpastian
obat. TRW, perusahaan berorientasi teknologi yang sangat beragam, mempunyai 14
panel Delphi, masing-masing 17 anggota. Panel
menyarankan produk dan layanan yang mempunyai potensi pemasaran dan memprediksi
perkembangan teknologi dan peristiwa politik, ekonomi, sosial, Jan budaya yang
signifikan. Selain aplikasi bisnis, teknik berhasil digunakan pada berbagai
masalah dalarn pemerintahan, pendidikan, kesehatan, dan militer. Dengan kata
lain, Delphi dapat diterapkan pada berbagai
perencanaan program dan masalah keputusan dalarn berbagai organisasi.
Kritik utama
terhadap teknik Delphi berpusat pada konsumsi
waktu, biaya, clan efek papan Ouija. iietiga kritik tersebut mengimplikasikan
bahwa Delphi tidak memiliki basis atau
dukungan ilmiah. Unuk menghadapi kritik tersebut, Rand berusaha menvalidasi Delphi melalui eksperimen terkontrol. Peusahaan mengatur
panel non-ahli yang menggunakan teknik Delphi untuk menjawab pertanyaan,
"Berapa banyak suara untuk Lincoln
ketika dia pertama kali menjadi presiden?" dan "Berapa harga
rata-rata yang diterima petani untuk apel pada tahun 1940?" Pertanyaan
khusus ini digunakan karena rata-rata orang tidak tahu jawaban yang tepat,
tetapi mengetahui subjeknya. Hasil studi menunjukkan bahwa perkiraan awal oleh
panel non-ahli hampir benar, tetapi dengan teknik umpan balik anonim. Delphi, perkiraan akan lebih mendekati.
4. Teknik
Kelompok Nominal
Berhubungan
dekat dengan Delphi adalah pendekatan kelompok
nominal untuk pengambilan keputusan kelompok. Kelompok nominal telah digunakan
oleh ahli psikologi sosial dalam penelitian mereka selama bertahun-tahun.
Kelompok nominal hanyalah "kelompok di atas kertas". Ini hanya nama
kelompok karena tidak ada interaksi verbal antaranggota. Dalam penelitian
dinamika kelompok, ahli psikologi sosial akan mengadu kelompok yang
berinteraksi dengan kelompok nominal (sebuah kelompok individu yang dikumpulkan
bersama-sama, tetapi tidak berinteraksi secara verbal). Dalam konteks jumlah
ide, keunikan ide, dan kualitas ide, penelitian menemukan bahwa kelompok
nominal lebih unggul dibanding kelompok riil. Kesimpulan umum adalah kelompok
yang berinteraksi mempunyai disfungsi tertentu yang menghalangi kreativitas.
Sebagai contoh, sebuah studi menemukan bahwa kinerja peserta dalam kelompok
interaktif lebih serupa dan lebih sesuai daripada kinerja kelompok
nominal." Akan tetapi, kompleksitas bertambah ketika sebuah studi terbaru
menemukan bahwa (1) kelompok interaktif lebih memerhatikan input anggota
berkinerja paling tinggi dan (2) kelompok interaktif mempunyai kinerja pada
tingkat terbaik dari sejumlah individu yang sama.18 Tetapi, kecuali untuk
mendapatkan ide, efek anggota kelompok yang berinteraksi'diketahui memiliki
efek positif yang lebih signifikan pada sejumlah variabel. Jenis efek
selanjutnya dibahas pada Bab 14, mengenai dinamika dan tim.
BAB
III
SIMPULAN DAN SARAN
A. Simpulan
Pengambilan keputusan
adalah tindakan pemilihan alternatif. Hal ini berkaian dengan fungsi
manajemen. Menurut Herbert A. Simon, ahli
teori kepufusan dan organisasi mengonseptualisasikan tiga tahap utama dalam proses,
pengambilan keputusan: (l) Aktivitas inteligens, (2) Aktivitas desain, (3) Aktivitas memilih.
Tahap ketiga dan terakhir ini merupakan pilihan sebenarnya-memilih
tindakan tertentu dari yang tersedia. Sedangkan Mintzberg a koleganya mengemukakan tentang
langkah-langkah pengambilan keputusan, yaitu: (1) Tahap identifikasi (2) Tahap pengembangan,
dan (3) Tahap seleksi.
Perilaku pengambilan keputusan berkaitan dengan ahli teori
perilaku organisasi. Bidang perilaku pengambilan keputusn dikembangkan di luar
jalur teori dan penelitian perilaku organisasi oleh psikolog kognitif dan ahli
teori keputusan dalam ilmu ekonomi dan informasi, akan tetapi, barubaru ini
muncul kembali minat mengenai perilaku pengambilan keputusan, dan kembali ke
jalur bidang perilaku organisasi. Keputuasan dalam perilaku organisasi
menunjukkan rasional. Rasionalisasi yang paling sering digunakan dalam
pengambilan keputusan adalah bahwa hal tersebut merupakan rencana tujuan. Jika
sebuah rencana dipilih untuk mencapai tujuan yang diinginkan, maka keputusan
dikatakan rasional, tetapi terdapat banyak komplikasi untuk tes rasionalitas
yang sederhana. Salah satu cara untuk mengklarifikasi rasionalitas rencana-tujuan
adalah menggunakan keteraagan tambahan yang tepat dan berkualitas pada
berbagai jenis rasionalitas.
Model Perilaku
Pengambilan Keputusan, antara lain: (1) Model Rasionalitas Ekonomi, (2) Teknik
Rasional Modern: ABC, EVA, dan MVA, (3) Model Sosial, (4) Model Rasionalitas
Terbatas dari Simon, dan (5) Heulistik Penilaian dan Model Bias.
Gaya
Pengambilan Keputusan, antara lain: (1) Gaya
Direktif, (2) Gaya Analitik, (3) Gaya Konseptual (4) Gaya Perilaku. Gaya tersebut dapat digunakan
untuk menentukan kekuatan dlan kelemahan pembuat keputusan. Gaya tersebut membantu menjelaskan mengapa manajer yang
berbeda membuat keputusan yang berbeda setelah mengevaluasi informasi yang
sama. Ada
beberapa teknik pengambilan keputusan, antara lain: (1) Teknik Partisipatif,
(2) Teknik Keputusan Kelompok, (3) Teknik Delphi dan (4) Teknik Kelompok
Nominal
B. Saran
Hendaknya
pembaca jika menjadi seorang pemimpin dalam suatu organisasi dapat mengambil
keputusan yang tepat dan menerapkan gaya
kepmimpinan sesuai dengan situasi dengan berbagai pertimbangan yang telah
diperhutungkan secara matang.
DAFTAR PUSTAKA
Ardana, Komang, dkk. 2008. Perilaku Keorganisasian. Yogyakarta: Graha Ilmu
Luthns, Fred.
2005, Perilaku Organisasi. Penerjemah Andhika Yuwono, Yogyakarta:
Andi)
Fred
Luthns, 2005, Perilaku Organisasi.
Penerjemah Andhika Yuwono, Yogyakarta: Andi
Handoko, T. Hani. Manajemen,
Edisi Kedua. BPFE: Yogyakarta. 2000.
Robbins. Stepen P. 2003. Manajemen. Edisi Bahasa Indonesia. Jakarat
: PT Indeks
Usmara. 2005 Handbook of Organizations, Kajian dan Teori
Organisasi. Yogyakarta. Penerbit : Amara
Books
