BAB
I
PENDAHULUAN
1.1
Latar Belakang
Banyak
faktor yang secara bersama-sama mempengaruhi struktur organisasi dan proses
pengendalian manajemen didalam suatu perusahaan. Para peneliti telah mencoba
untuk menguji faktor-faktor ini dengan menerapkan apa yang disebut teori kontinjensi, nama itu berarti
bahwa struktur dan proses bergantung, atau kontinjen terhadap, berbagai faktor
internal dan eksternal. Studi-studi penelitian telah mengidentifikasikan
faktor-faktor penting yang mempengaruhi desain sistem pengendalian – diantaranya
adalah ukuran, lingkungan, teknologi, saling ketergantungan, dan strategi.
Dengan
kerangka kerja keseluruhan yaitu, maksud dari sistem pengendalian manajemen
terutama adalah untuk membantu implementasi strategi – akan diperlihatkan dalam
pembahasan makalah ini bagaimana strategi-strategi yang berbeda mempengaruhi
proses pengendalian manajemen.
Dalam
makalah ini akan dibahas mengenai implikasi dan strategi korporat yang berbeda-industri
tunggal, diversifikasi yang berhubungan dengan dan diversifikasi yang tidak
berhubungan – bagi desain sistem pengendalian. Berikutnya akan dibahas mengenai
hubungan antara perbedaan strategi tingkat bisnis – berbagai misi (membangun,
mempertahankan, dan memetik hasil) dan keunggulan kompetitif (biaya rendah,
diferensiasi) – dan bentuk serta struktur sistem pengendalian. Terakhir, akan
dibahas mengenai implikasi gaya manajemen terhadap desain dan operasi sistem
pengendalian.
1.2
Rumusan Masalah
1.
Apa
saja implikasi dari strategi korporat?
2.
Bagaimana
hubungan dalam perbedaan strategi tingkat bisnis antara misi dan keunggulan
kompetitif?
3.
Bagaimana
implikasi gaya menajemen terhadap desain dan operasi sistem pengendalian?
1.3
Tujuan
1.
Dapat
menjelaskan apa saja implikasi dari strategi korporat.
2.
Dapat
menjelaskan hubungan dalam perbedaan strategi tingkat bisnis antara misi dan
keunggulan kompetitif.
3.
Dapat
menjelaskan implikasi gaya manajemen terhadap desain dan operasi sistem
pengendalian.
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Strategi Korporat
Strategi korporat adalah suatu kontinum
dengan strategi “industri tunggal” pada satu ujung dan “diversifikasi tidak
berhubungan” diujung yang lain. Lokasi suatu perusahaan pada kontinum tersebut bergantung
pada luas dan jenis diversifikasinya.
2.1.1 Implikasi
terhadap Struktur Organisasi
Strategi korporat yang berbeda
mengimplikasikan struktur organisasi yang berbeda dan, pada gilirannya,
pengendalian yang berbeda.
Industri Tunggal
|
Diversifikasi Berhubungan
|
Diversifikasi Tidak Berhubungan
|
|
Struktur
Organisasi
|
Fungsional
|
Unit
Usaha
|
Induk
Perusahaan
|
Pengenalan
Industri dari manajemen korporat
|
Tinggi
|
 |
Rendah
|
Latar
belakang fungsional dari manajemen korporat
|
Pengalaman
Operasi yang relavan (Produksi, Pemasaran, Litbang)
|
 |
Utamanya
keuangan
|
Wewenang
pengambilan keputusan
|
Lebih
tersentralisasi
|
 |
Lebih
terdesentralisasi
|
Ukuran
staf korporat
|
Tinggi
|
 |
Rendah
|
Ketergantungan
pada promosi internal
|
Tinggi
|
|
Rendah
|
Penggunaan
transfer lateral
|
Tinggi
|
|
Rendah
|
Budaya
korporat
|
Kuat
|
|
Lemah
|
Strategi
Korporat yang Berbeda: Implikasi terhadap Struktur Organisasi
2.1.2 Implikasi
terhadap Pengendalian Manajemen
Setiap organisasi, bagaimanapun selaras
strukturnya dengan strategi pilihannya, tidak dapat secara efektif menerapkan
strateginya tanpa sistem pengendalian manajemen yang konsisten. Sementara
struktur organisasi menentukan hubungan pelaporan serta tanggung jawab dan
wewenang dari manajer yang berbeda, hal itu memerlukan sistem pengendalian yang
dirancang dengan memadai agar dapat berfungsi secara efektif.
Industri Tunggal
|
Diversifikasi berhubungan
|
Diversifikasi tidak berhubungan
|
|
Perencanaan Strategis
|
Vertikal dan Horizontal
|
 |
Hanya Vertikal
|
Penyusunan Anggaran : Pengendalian relatif atas manajer
unit bisnis terhadap formulasi anggaran
|
Rendah
|
 |
Tinggi
|
Pentingnya pencapaian anggaran
|
Rendah
|
 |
Tinggi
|
Penetapan harga transfer : pentingnya penempatan harga
transfer
|
Tinggi
|
|
Rendah
|
Fleksibilitas pencarian sumber
|
Jarak
|
 |
Penetapan harga transfer berdasarkan transaksi pasar
|
Kompensasi insentif : kriteria bonus
|
Kriteria keuangan dan nonkeuangan
|
 |
Kriteria keuangan utama
|
Pendekatan penentu bonus
|
Utamanya subjektif
|
|
Terutama formula pokok
|
Dasar bonus
|
Baik berdasarkan kinerja unit bisnis maupun kinerja
korporat
|
 |
Terutama berdasarkan pada kinerja unit bisnis
|
Strategi
Korporat yang Berbeda: Impikasi terhadap Pengendalian Manajemen
Perencanaan
Strategis
Dengan rendahnya tingkat saling
ketergantungan, konglomerat cenderung menggunakan sistem perencanaan strategis
vertikal yaitu, unit bisnis menyiapkan rencana strategis dan menyerahkannya
kepada manajemen senior untuk ditinjau dan disetujui. Karena tingginya tingkat
saling ketergantungan, sistem perencanaan strategis untuk perusahaan-perusahaan
yang terdiversifikasi. Terhubung dan industri tunggal cenderung bersifat baik
vertikal maupun horizontal. Dimensi horizontal dapat dimasukkan ke dalam proses
perencanaan strategis dengan berbagai cara yang berbeda. Pertama, kelompok eksekutif
dapat diberikan tanggungjawab untuk mengembangkan rencana strategis bagi
kelompok tersebut seluruhnya yang secara eksplisit mengidentifikasikan sinergi
lintas unit bisnis individual dalam kelompok tersebut. Kedua, rencana strategis
dari unit bisnis individual dapat memiliki bagian yang saling tergantung,
dimana manajer umum dari unit bisnis mengidentifikasikan kaitan-kaitan penting
dengan unti bisnis lain dan bagaimana kaitan tersebut akan dieksploitasi.
Katiga, kantor korporat dapat memerlukan rencana strategis bersama untuk unit
bisnis yang saling tergantung. Akhirnya, rencana strategis dari unit bisnis
individual dapat disirkulasikan kepada para manajer dari unit bisnis yang serupa
untuk dikritik dan ditinjau.
Penyusunan
Anggaran
Dalam perusahaan industri tunggal, CEO
dapat mengetahui operasi perusahaan secara mendalam dan manajer unit bisnis
cenderung memiliki hubungan yang lebih sering. Dengan demikian, CEO dari
perusahaan industri tunggal dapat mengendalikan operasi bawahannya melalui
mekanisme informal dan berorientasi pada pribadi, seperti interaksi antar
pribadi yang sering. Jika demikian, hal ini mengurangi kebutuhan untuk sangat
mengandalkan sistem penyusunan anggaran sebagai alat pengendalian.
Dipihak lain, dalam suatu konglomerat
hampir tidak memungkinkan bagi CEO untuk mengandalkan interaksi antar pribadi
yang informal sebagai alat pengendalian, sebagian besar komunikasi dan kendali
harus diperoleh melalui sistem penyusunan anggaran yang formal. Hal ini
mengimplikasikan karakteristik sistem penyusunan anggaran berikut ini dalam
suatu perusahaan konglomerat:
·
Manajer
unit bisnis memiliki pengaruh yang agak lebih besar dalam mengembangkan
anggaran mereka karena merekalah, bukan kantor korporat, yang memiliki hampir
semua informasi mengenai produk/lingkungan pasarnya masing-masing.
·
Tekanan
yang lebih besar sering kali diletakkan pada pencapaian anggaran karena CEO
tidak memiliki pengendalian informal lain yang tersedia.
Penetapan Harga
Transfer
Transfer barang dan jasa unit bisnis
lebih sering terjadi pada perusahaan industri tunggal dan perusahaan
terdiversifikasi yang berhubungan dibandingkan dengan pada perusahaan
konglomerat. Kebijakan penetapan harga transfer umumnya dalam suatu konglomerat
adalah untuk memberikan fleksibilitas pencairan sumber bagi unit bisnis dan
mempergunakan harga transaksi pasar. Tetapi, dalam suatu perusahaan industri
tunggal atau perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan, sinergi dapat
menjadi penting, dan unit-unit bisnis mungkin tidak diberikan kebebasan untuk
membuat keputusan pencairan sumber.
Kompensasi
Insentif
Kebijakan kompensasi insentif cenderung
berbeda lintas strategi korporat dalam hal-hal berikut ini:
Penggunaan rumus. Konglomerat,
umumnya lebih mungkin menggunakan rumus untuk menentukan bonus manajer unit
bisnis yaitu, perusahaan dapat mendasarkan porsi yang lebih besar dari bonus
pada ukuran-ukuran keuangan kuantitatif, seperti X persen bonus atas nilai tambah ekonomi (economic value added – EVA) aktual
diatas EVA yang dianggarkan.
Ukuran-ukuran
profitabilitas.
Dalam kasus perusahaan terdiversifikasi yang tidak berhubungan, bonus insentif
dari manajer unit bisnis cenderung terutama ditentukan oleh profitabilitas dari
unit tersebut, dan bukan oleh profitabilitas dari perusahaan. Tujuannya adalah
guna memotivasi para manajer untuk bertindak seakan-akan unit bisnis tersebut
merupakan perusahaan mereka sendiri.
2.2
Strategi Unit Bisnis
Strategi dari unit bisnis bergantung
pada dua aspek yang saling berhubungan : pertama, misinya (“apa tujuan
keseluruhannya?”) dan yang kedua, keunggulan kompetitifnya (“bagaimana
sebaiknya unit bisnis tersebut bersaing dalam industrinya guna mencapai
misinya?”).
2.2.1
Misi
Misi ini terdiri atas suatu kontinum,
dengan “murni membangun” pada satu sisi dan “murni memanen” pada sisi yang
lain. Untuk menerapkan strategi tersebut secara efektif, harus terdapat
keselarasan antara misi yang dipilih dengan jenis-jenis pengendalian yang
digunakan. Misi pengendalian yang “sesuai” dikembangkan menggunakan garis
pemikiran berikut ini :
·
Misi
unit bisnis tersebut mempengaruhi ketidakpastian dihadapi oleh manajer umum
serta trade off antara jangka panjang dengan jangka pendek yang mereka buat.
·
Sistem
pengendalian manajemen dapat bervariasi secara sistematis untuk membantu
memotivasi manajer.
·
Misi
yang berbeda sering kali memerlukan sistem pengendalian manajemen berbeda.
Mebangun
|
Mempertahankan
|
Memanen
|
|
Pentingnya perencanaan strategis
|
Relatif tinggi
|
 |
Relatif rendah
|
Formulasi keputusan pengeluaran modal
|
Lebih sedikit analisis DCF formal: periode penganbilan
yang lebih panjang
|
|
Lebih banyak analisis DCF formal: periode pengambilan
yang lebih pendek
|
Kriteria evaluasi pengeluaran modal
|
Lebih banyak penekanan pada data nonkeuangan (pangsa
pasar, penggunaan yang efisien dari dolar litbang,dll)
|
|
Lebih banyak penekanan pada data keuangan (efisiensi
biaya, pengembalian inkremental kas atas kas)
|
Tarif diskonto
|
Relatif rendah
|
 |
Relatif tinggi
|
Analisis investasi modal
|
Lebih subjektif dan kualitatif
|
|
Lebih objektif dan kuantitatif
|
Batas persetujuan proyek pada tingkat unit bisnis
|
Relatif tinggi
|
 |
Relatif rendah
|
Misi
Stretegis yang Berbeda: Implikasi terhadap Proses Perencanaan Strategis
Misi dan Ketidakpastian
Unit-unit yang “membangun” cenderung
menghadapi ketidakpastian lingkungan yang lebih besar dibandingkan dengan
unit-unit yang “memanen” karena beberapa alasan:
·
Strategi
membangun biasanya dilaksanakan pada tahap pertumbuhan dari siklus hidup
produk, sementara strategi memanen biasanya dilaksanakan pada tahap dewasa/
menurun dari siklus hidup produk.
·
Tujuan
dari unit bisnis yang membangun adalah untuk meningkatkan pangsa pasar. Karena
total pangsa pasar dari seluruh perusahaan adalah 100 persen, maka pertempuran
untuk pangsa pasar merupakan permainan zero-sum
(pihak yang menang mengambil keuntungan dari pihak yang kalah), dengan
demikian, strategi membangun menempatkan unit bisnis dalam konflik yang lebih
besar dengan para pesaingnya dibandingkan dengan strategi memanen.
·
Baik
pada sisi input maupun output, para manajer dari unit bisnis yang membangun
cenderung mengalami ketergantungan yang lebih besar pada individu dan
organisasi eksternal dibandingkan dengan para manjer dari unit bisnis yang
memanen.
·
Karena
unit bisnis yang membangun sering kali berada dalam industri baru dan
berevolusi, manajer dari unit bisnis yang membangun kemungkinan besar memiliki
pengalaman yang lebih sedikit dalam industri mereka.
Misi dan Rentang
Waktu
Pemilihan strategi
membangun versus strategi memanen mempunyai implikasi trade off antara laba jangka pendek versus laba jangka panjang.
Strategi membangun pangsa pasar meliputi (a) pemotongan harga, (b) pengeluaran
litbang yang besar (untuk memperkenalkan produk-produk baru), dan (c)
pengeluaran pengembangan pasar utama. Strategi memanen, di pihak lain,
berkonsentrasi pada memaksimalkan laba jangka pendek.
Perencanaan
Strategis
Proses perencanaan
strategis adalah lebih kritis dan lebih penting untuk unit bisnis yang
membangun, dibandingkan dengan unit bisnis yang memanen. Meskipun demikian,
beberapa perencanaan strategis dari unit bisnis yang memanen mungkin diperlukan
karena rencana strategis perusahaan secara keseluruhan harus mencakup seluruh
bisnisnya untuk secara efektif menyeimbangkan arus kas.
Dalam menyaring
investasi modal dan mengalokasikan sumber daya, sistem tersebut mungkin lebih
bersifat kuantitatif dan keuangan untuk unit bisnis yang memanen. Unit bisnis
yang memanen beroperasi dalam industri yang dewasa dan tidak menawarkan
kemungkinan-kemungkinan investasi baru yang luar biasa. Unit-unit bisnis yang
memanen cenderung mengalami lingkungan yang stabil (dengan produk-produk yang
dapat diramalkan, teknologi, pesaing, dan pelanggan), analisis arus kas
terdiskonto (discounted cash flow – DCF)
sering kali dapat digunakan dengan lebih meyakinkan. Tetapi, suatu unit bisnis
yang membangun diposisikan pada tahap pertumbuhan dari siklus hidup produk.
Membangun
|
Mempertahankan
|
Memanen
|
|
Peranan anggaran
|
Lebih sebagai alat perencanaan jangka pendek
|
 |
Lebih sebagai alat pengendalian (“dokumen dari
pembatasan”)
|
Pengaruh manajer unit bisnis dalam penyususnan anggaran
tersebut
|
Relatif tinggi
|
|
Relatif rendah
|
Revisi anggaran selama tahun berjalan
|
Relatif mudah
|
 |
Relatif sulit
|
Frekuensi pelaporan dan kontak informal dengan atasan
|
Lebih sering mengenai masalah kabijakan, lebih jarang
mengenai masalah operasi
|
 |
Lebih jarang mengenai masalah kebijakan, lebih sering
mengenai masalah operasi
|
Frekuensi umpan balik dari atasan mengenai kinerja aktual
versus anggaran
|
Kurang sering
|
 |
Lebih sering
|
“Batasan pengendalian” yang digunakan dalam evaluasi
periodik terhadap anggaran
|
Relatif tinggi (yaitu, lebih fleksible)
|
 |
Relatif rendah (yaitu, kurang fleksible)
|
Pentingnya pencapaian anggaran
|
Relatif rendah
|
 |
Relatif tinggi
|
Pengendalian output versus perilaku
|
Pengendalian perilaku
|
|
Pengendalian output
|
Misi
Strategis yang Berbeda: Implikasi terhadap Penyusunan Anggaran
Penyusunan
Anggaran
Aspek-aspek perhitungan
dari analisis varians yang membandingkan hasil aktual dengan anggaran
mengidentifikasikan varians-varians sebagai menguntungkan atau tidak
menguntungkan.
Masalah terkait adalah
seberapa pentingnya pencapaian anggaran ketika mengevaluasi kinerja manajer
unit usaha. Semakin besar ketidakpastian, semakin sulit bagi atasan untuk
menganggap target anggaran para bawahan sebagai komitmen pasti dan untuk
mempertimbangkan varians anggaran yang tidak menguntungkan sebagai indikator
yang jelas dari kinerja yang buruk. Karena alasan ini anggaran kurang
diandalkan di unit bisnis yang membangun dibandingkan dengan di unit bisnis
yang memanen.
Perbedaan-perbedaan berikut ini dalam
penyusunan anggaran kemungkinan besar ada di antara unit bisnis yang membangun
dan unit bisnis yang memanen:
·
Berkebalikan
dengan unit bisnis yang memanen, revisi anggaran kemungkinan lebih sering
terjadi untuk unit bisnis yang membangun karena perubahan lingkungan produk/
pasarnya lebih sering terjadi.
·
Manajer
unit bisnis yang membangun mungkin mempunyai input dan pengaruh yang lebih
besar dibandingkan dengan manajer unit bisnis yang memanen dalam
memformulasikan anggaran.
Membangun
|
Mempertahankan
|
Memanen
|
|
Persentase kompensasi dalam bentuk bonus
|
Relatif tinggi
|
 |
Relatif rendah
|
Kriteria bonus
|
Lebih menekankan pada kriteria non keuangan
|
 |
Lebih menekankan pada kriteria keuangan
|
Pendekatan penentuan bonus
|
Lebih subjektif
|
 |
Lebih berdasarkan rumus
|
Frekuensi pembayaran bonus
|
Lebih jarang
|
 |
Lebih sering
|
Misi
Strategis yang Berbeda: Implikasi terhadap Kompensasi Insentif
Sistem
Kompensasi Insentif
Banyak perusahaan menggunakan prinsip
bahwa semakin berisiko strategi tersebut, semakin besar proporsi bonus
kompensasi manajer umum dibandingkan dengan gaji. Manajer unit bisnis yang
“membangun” lebih mungkin mengandalkan bonus dibandingkan dengan manajer unit
bisnis yang “memanen”.
Beberapa kriteria kinerja (pengendalian
biaya, laba operasi, dan arus kas dari operasi) lebih memfokuskan pada hasil
jangka pendek, sementara kriteria kinerja yang lain (pangsa pasar, pengembangan
produk baru, pengembangan pasar, pengembangan sumber daya manusia) memfokuskan
pada profitabilitas jangka panjang.
Pada satu eksterm, bonus manajer dapat
merupakan rencana yang benar-benar berdasarkan rumus, dimana bonus tersebut
dikaitkan dengan kriteria yang dapat dikuantifikasi (misalnya, X persen bonus
dari laba katual di atas laba yang dianggarkan). Pada eksterm yang lain, jumlah
bonus insentif manajer mungkin didasarkan semata-mata pada penilaian subjektif
atau kebijaksanaan atasan. Kinerja dari kebanyakan kriteria jangka panjang
(pengembangan pasar, pengembangan produk baru, dan pengembangan sumber daya
manusia) lebih sulit diukur secara objektif dibandingkan dengan kinerja dari
sebagian besar kriteria jangka pendek (laba operasi, arus kas dari operasi, dan
tingkat pengembalian atas investasi).
Frekuensi dari penghargaan bonus
benar-benar memengaruhi horizon waktu dari manajer. Penghargaan bonus yang
lebih sering mendorong para manajer untuk berkonsentrasi pada kinerja jangka
pendek dengan cara memotivasi mereka untuk fokus pada segi-segi bisnis yang
dapat mereka pengaruhi dalam jangka pendek. Menghitung dan membayar bonus lebih
jarang mendorong para manajer untuk mangambil perspektif jangka panjang. Dengan
demikian, manajer unit bisnis yang membangun cenderung menerima penghargaan
bonus lebih jarang dibandingkan dengan manajer unit bisnis yang memanen.
2.2.2
Keunggulan
Kompetitif
Suatu unit bisnis dapat memilih
untuk bersaing baik sebagai pemain terdiferensiasi atau sebagai pemain biaya
rendah. Memilih pendekatan diferensiasi, dan bukannya pendekatan biaya rendah,
meningkatkan ketidakpastian dalam lingkungan tugas unit bisnis karena tiga
alasan.
Pertama, inovasi produk adalah lebih
penting bagi unit bisnis diferensiasi. Hal ini sebagian disebabkan karena unit
bisnis diferensiasi terutama fokus pada keunikan dan eksklusivitasnya, yang
memerlukan inovasi produk lebih besar. Sementara unit bisnis yang berbiaya
rendah, dengan penekanan utama pada pengurangan biaya, biasanya lebih memilih
untuk mempertahankan agar penawaran produknya stabil sepanjang waktu.
Kedua, unit bisnis biaya rendah
biasanya cenderung untuk mempunyai lini produk yang sempit guna meminimalkan
biaya penyimpanan persediaan dan memperoleh manfaat dari skala ekonomi. Unit
bisnis diferensiasi, di pihak lain, cenderung mempunyai sekelompok produk yang
lebih luas guna menciptakan keunikan.
Ketiga, unit bisnis biaya rendah
biasanya menghasilkan produk sederhana yang bersifat komoditas, dan
produk-produk ini sukses semata-mata karena memiliki harga yang lebih rendah
dibandingkan dengan produk saingan. Tetapi produk dari unit bisnis diferensiasi
akan sukses jika pelanggan memandang bahwa produk tersebut menawarkan
keunggulan dibandingkan dengan produk saingan.
2.3
Gaya Manajemen
Puncak
Fungsi pengendalian manajemen dalam
organisasi dipengaruhi oleh gaya manajemen senior. Secara serupa, gaya manajer
unit bisnis memengaruhi proses pengendalian manajemen dari unit bisnis
tersebut, dan gaya dari manajer departemen fungsional memengaruhi proses
pengendalian manajemen di bidang fungsional mereka. Para perancang sebaiknya
mempertimbangkan gaya manajemen dalam merancang sistem pengendalian operasi.
2.3.1
Perbedaan dalam
Gaya Manajemen
Beberapa manajer sangat bergantung pada
laporan dan dokumen formal tertentu, sementara yang lainnya lebih menyukai
percakapan dan kontak yang informal. Beberapa manajer berfikir dalam hal-hal
yang konkret, sementara yang lain berfikir secara abstrak. Beberapa manajer
bersifat analitis, sementara yang lainnya menggunakan metode coba-coba (trial
and error). Beberapa manajer menyukai risiko, sementara yang lainnya
menghindari risiko. Beberapa manajer berorientasi pada proses, sementara yang
lainnya berorientasi pada hasil. Beberapa manajer berorientasi pada manusia,
sementara yang lainnya berorientasi pada tugas. Beberapa manajer adalah orang
yang bersahabat, sementara yang lainnya adalah orang yang sombong. Beberapa
manajer berorientasi pada jangka panjang, sementara yang lainnya berorientasi
pada jangka pendek. Beberapa manajer mendominasi pengambilan keputusan (“Teori
X”), sementara yang lainnya mendorong partisipasi organisasi dalam pengambilan
keputusan (“Teori Y”). Beberapa manajer menekankan pada penghargaan moneter,
sementara yang lainnya menekankan pada penghargaan yang lebih luas. Gaya
manajemen dipengaruhi oleh latar belakang dan kepribadian dari manajer yang
bersangkutan.
2.3.2
Implikasi
terhadap Pengendalian Manajemen
Gaya
manajemen memengaruhi proses pengendalian manajemen – bagaimana CEO memilih
untuk menggunakan informasi, mengadakan pertemuan-pertemuan peninjauan kinerja,
dan seterusnya – yang, pada gilirannya, memengaruhi bagaimana sistem
pengendalian sebenarnya beroperasi, bahkan jika struktur formal tidak berubah
di bawah CEO yang baru. Faktanya, ketika CEO berubah, bawahan biasanya menduga
apa yang benar-benar diinginkan oleh CEO baru berdasarkan bagaimana ia
berinteraksi selama proses pengendalian manajemen.
Pengendalian
Personal versus Impersonal
Manajer berbeda dalam hal seberapa
pentingnya anggaran dan laporan-laporan formal serta percakapan informal dan
kontak personal lainnya. Beberapa manajer “berorientasi pada angka”, mereka
menginginkan arus informasi kuantitatif yang besar dan mereka menghabiskan
banyak waktu untuk menganalisis informasi ini dan mengambil kesimpulan tentatif
darinya. Para manajer yang lain “berorientasi pada manusia”, mereka melihat
beberapa angka, tetapi mereka biasanya sampai pada kesimpulan mereka melalui
pembicaraan dengan orang-orang, penilaian atas relevansi dan pentingnya dari
apa yang mereka pelajari sebagian atas penilaian mereka terhadap orang lain.
Sikap manajer terhadap laporan formal
memengaruhi jumlah rincian yang mereka inginkan, frekuensi dari laporan ini, dan
bahkan preferensi mereka terhadap grafik dibandingkan dengan tabel angka-angka,
dan apakah mereka menginginkan laporan numerik yang didukung dengan
komentar-komentar tertulis. Para perancang sistem pengendalian manajemen perlu
mengidentifikasikan preferensi-preferensi ini dan mengakomodasinya.
Pengendalian
Ketat versus Pengendalian Longgar
Manajer dari pusat tanggung jawab
produksi rutin dapat dikendalikan dengan relatif ketat atau longgar, dan
pengendalian aktual mencerminkan gaya dari atasan manajer. Dengan demikian,
tingkat keketatan atau kelonggaran sering kali tidak di unggkapkan oleh isi
dari bentuk atau aspek dari dokumen pengendalian formal, peraturan-peraturan,
atau prosedur.
Tingkat kelonggaran cenderung meningkat
pada tingkatan-tingkatan yang lebih tinggi dalam hierarki organisasi: manajer
pada tingkatan yang lebih tinggi biasanya cenderung untuk kurang menaruh
perhatian pada rincian dan lebih menaruh perhatian pada hasil keseluruhan
(laba, dan bukan rincian mengenai bagaimana hasil tersebut diperoleh).
BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Para perancang
sistem pengendalian manajemen harus memerhatikan secara eksplisit konteks
strategi dimana pengendalian diterapkan. Strategi yang dipilih oleh suatu
perusahaan dapat disusun sepanjang suatu kontinum dengan perusahaan industri
tunggal pada satu ekstrem dan perusahaan diversifikasi yang tidak berhubungan
pada ekstrem yang lain. Proses pengendalian manajemen berbeda sesuai dengan
strategi perusahaan dalam dimensi ini.
Unit bisnis
mempunyai misi yang dapat diklasifikasikan menjadi “membangun”, ”mempertahankan”
atau ”memanen”, dan para manajernya juga dapat memutuskan untuk membangun keunggulan
kompetitif berdasarkan biaya rendah atau diferensiasi. Proses pengendalian
manajemen yang sesuai dipengaruhi oleh strategi yang dipilih untuk unit bisnis
tertentu.
Pembahasan dalam
bab ini mengenai menaitkan pengendalian ke strategi sebaiknya tidak digunakan
dengan sikap yang mekanistik; usulan yang dibuat disini adalah tendensi, bukan
kebenaran yang universal. Faktanya, sistem pengendalian harus didesain dalam
konteks lingkungan eksternal, teknologi, strategi, struktur organisasi, budaya,
dan gaya manajemen puncak yang unik dari organisasi tersebut.
DAFTAR PUSTAKA
Robert N. Anthony, Vijay Govindarajan.
Sistem Pengendalian Manajemen. Buku Dua. Edisi Sebelas. Jakarta. Salemba Empat.
2008.
0 komentar:
Posting Komentar