STRATEGI MULTI BISNIS

BAB I

PENDAHULUAN

A.    Latar Belakang

Dalam suatu organisasi dibutuhkan suatu strategi untuk menunjang suatu tujuan-tujuan tertentu serta saran jangka panjang. Pada hakikatnya strategi juga merupakan suatu perencanaan serta proses evolusioner terhadap target-target masa depan. Dalam suatu pembelajaran mengenai teori organisasi dan administrasi terkadang terdapat ketidak pahaman mengenai strategi itu sendiri maupun perbedaan antara strategi dan tujuan organisasi,  efektivitas perusahaan , tingkatan-tingkatan dalam strategi itu sendiri , hubungan antara strategi dan kinerja organisasi dengan model Balanced Scorecard, dan peranan administrasi dalam suatu perencanaan yang bersifat strategis. Untuk itu makalah ini ditujukan untuk membahas ketidak pahaman akan hal tersebut maupun sebagai sumber refrensi bagi para pembaca yang membutuhkannya.

 Strategi bisnis sebagai konsep, bukanlah satu-satunya penentu keberhasilan organisasi mencapai tujuan strategik yang telah diterapkan. Keberhasilan strategi harus dipahami sebagai keberhasilan implementasinya. Strategi bisnis secara konseptual mungkin sudah baik, tetapi jika implementasinya buruk, hasilnya adalah kegagalan. Dalam perspektif manajemen strategik, strategi SDM merupakan bagian dari proses implementasi dari bisnis. Ini berarti, bila strategi SDM terisolasi dari strategi bisnis yang menjadi pilihan strategik organisasi maka praktek-praktek MSDM tidak akan menghasilkan kualitas SDM seperti yang dibutuhkan.

Makalah ini akan membahas tentang SDM strategik yaitu membahas proses keterkaitan praktek-praktek MSDM dengan strategi bisnis. MSDM strategik menciptakan suatu proses penuangan dari konsep strategi bisnis ke kemampuan organisasi untuk menyediakan SDM yang mempunyai kompetesi menjalankan strategi bisnis tersebut.

B.     Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah diatas maka dapat kita tarik rumusan masalahnya sebagai berikut :

1.      Bagaimana Strategi Multi bisnis ?

2.      Bagaimana contoh prusahaan yang menjalankan strategi multi bisnis ?

C.    Tujuan dan Manfaat Penulisan Makalah

Adapun tujuan dan manfaat penulisan makalah ini adalah untuk mengetahui dan menjelaskan mengenai strategi multi bisnis.

BAB II

PEMBAHASAN

A.   Pengertian Strategi

Menurut James Brian Quinn (1980) merupakan “pola atau rencana yang mengintregasika  tujuan-tujuan utama, kebijakan-kebijakan, urutan-urutan aksi ke dalam keseluruhan yang terkait”.

Menurut William Hence (1985) mendifinisikan strategi sebagai “konsentrasi dari sumber-sumber pada peluang-peluang bagi keunggulan kompetitif”.

Dari dua definisi itu dapat dipahami bahwa strategi adalah cara untuk mencapai tujuan dengan melibatkan semua faktor andalan dalam organisasi secara strategik.

            Manajemen strategic SDM adalah memformulasikan dan melaksanakan system SDM yang menghasilkan kompetensi dan perilaku karyawan yang diperlukan perusahaan untuk mencapai tujuan strategic.

Berdasarkan framework diatas tersebut dapat dijelaskan bahwa strategi SDM dijabarkan dari rencana strategi organisasi.

B.  Fase Proses Manajemen Strategi Dalam Kaitan Dengan Strategi bisnis

a.       Formulasi strategi meliputi penilaian terhadap lingkungan dan pengembangan strategi.

b.      Implementasi strategi dan evaluasi.

c.       Formulasi Strategi

d.      Proses formulasi strategi yang juga disebut sebagai perencanaan strategik meliputi beberapa kegiatan yang sistematis:

·   Metetapkan arah strategik organisasi

·   Mengindentififikasi lingkungan dan analisis SWOT.

·   Merumuskan tujuan-tujuan strategik.

·   Mengembangkan alternatif-alternatif strategik.

·   Memilih strategik.

C.  Menetapkan Arah Strategik

Langkah pertama manajemen puncak dalam proses perumusan strategi adalah menetapkan arah strategik organisasi ( strategic direction ), meliputi visi, misi dan nilai-nilai yang dikembangkan dalam organisasi. Visi sering disebut sebagai skenario masa depan organisasi. Pernyataan tentang visi dan misi  sering kali mengalami kerancuan. Visi berfungsi sebagai sumber inspirasi, dan motivasi yang memiliki nilai-nilai intrinsik tertentu. Oleh sebab itu, visi harus realistis. Artinya, visi itu dapat dicapai oleh kemampuan-kemampuan dan resources yang ada dalam organisasi.

D. Identifikasi Linkungan Dan Analisis SWOT

Perencanaan perlu mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan bisnis yang relevan dengan kondisi perusahaan saat ini dan melakukan analisis tentang kekuatan, kelemahan, peluang, dan tantangan dalam lingkungan bisnis.

a. Merumuskan Tujuan Strategik

Pada fase ini, rumusan visi, misi dean tujuan itu, diterjemahkan ke dalam tujuan-tujuan strategik yaitu  tujuan-tujuan yang dirumuskan pada tingkat korporat atau pada level puncak dalam hierarki manajerial. Kemudian tujuan-tujuan pada tingkat korporat atau organisasi, diterjemahkan menjadi tujuan-tujuan strategik pada tingkat fungsional atau divisional (divisi pemasaran, divisi SDM, dan sebagainya) dan operasional (unit).

b.      Mengembangkan Alternatif Strategi

Strategi-strategi bisnis, terkait dengan misi dan tujuan yang diemban organisasi. Strategi SDM adalah upaya menyediakan SDM yang memiliki kompetensi dan motivasi yang tinggi melalui fungsi-fungsi MSDM. Kualitas SDM yang tersedia diharapkan mampu mendukung implementasi strategi bisnis tertentu sebagai upaya mencapai misi dan tujuan yang telah digariskan.

Alternatif-alternatif strategi harus dikembangkan untuk kemudian dipipih alternatif yang paling mungkin berhasil mencapai tujuan strategik yang ditetapkan.

c.       Memilih Strategi

Strategi bisnis yang dirancang masih bersifat intended strategy yaitu strategi dalam tatanan konseptual yang dirumuskan oleh manajer puncak melalui proses pengembalian keputsan yang rasional yang dikembangkan sebagai rencana strategis. Jika dalam implementasi terdapat keadaan-keadaan yang tidak terduga sehingga strategi yang diterapkan menjadi kurang evektif dalam pencapaian  tujuan maka strategi harus direvisi.

Oleh sebab itu, dalam perumusan strategi pada tingkat korpora untuk mengurangi kemungkinan bias dalam konsep intended strategy, para manajer tingkat bawah, dapat dilibatkan dalam proses perumusan strategi-strategi yang secara fundamental dikembangkan dari pengalaman yang mereka peroleh dilapangan.

d.      Implementasi Strategi Dan Evaluasi

Proses ini meliputi kegiatan-kegiatan, menghubungkan harapan-harapan dengan organisasi, orang-orang, peningkatan kinerja dan mengevaluasi evektifitas strategi. Faktor-faktor atau pilar yang harus dipertimbangkan dalam proses implementasi:

·         Desain tugas

·         Struktur organisasi

·         Kompensasi

·         Sistem

·         Proses

·         Teknologi

Semua faktor tersebut termasuk program pelatihan dan pengembangan perlu dipertimbangkan agar strategi dapat diterapkan dalam kegiatan sehari-hari secaa efektif.

Desain Tugas

Tugas-tugas yang menjadi tanggung jawab individu mungkin perlu didesain kembali agar kinerja kerja individu dan kelompok dapat ditingkatkan. Tetapi sebelum itu, sebaiknya didahului dengan menganalisis jabatan-jabatan yang ada dalam organisasi.

Struktur Organisasi

Apabila dalam suatu organisasi mengalami perubahan dalam strategi bisnis maka bentuk struktur organisasi harus disesuaikan dengan strategi bisnis yang diterapkan.

Sistem

Sistem merupakan serangkaian aturan yang menyebabkan proses bisnis dapat dijalankan. Oleh sebab itu, mekanisme pengambilan keputusan, sistem penilaian, dan sebagainya harus bisa mendorong kerja karyawan.

Proses

Variabel ini perlu dipertimbangkan agar proses layanan dari awal sampai ahir terjamin efektivitas dan efisiensinya.

Teknologi

Faktor teknologi memegang peran penting dalam meningkatkan sistem informasi dalam organisasi. Sistem pelayanan akan lebih efektif melalui penerapan teknologi yang strategis.

Pelatihan Dan Pengembangan

Program pelatihan, pendidikan dan pengembangan harus mampu meningkatkan keahlian, kemampuan karyawan dan membantu mereka mengoptimalkan potensi yang dimiliki. Langkah penting dalam mengimplementasikan strategi adalah evaluasi. Evaluasi pelaksanaan strategi harus selalu dilakukan untuk mengidentifikasi keberhasilan dan kegagalan. 

Hambatan Dalam Implementasi

Keberhasilan organisasi menjalankan bisnisnya tergantung pada keberhasilan orang-orang dalam organisasi mengimplementasikan strategi baik pada tingkat korporat, fungsional maupun pada tingkat operasional. Pfeffer (1998:13-14) mengemukakan bahwa keberhasilan itu datang dari proses penghantaran nilai (delivering value) kepada customers.Kemampuan menghantarkan nilai itu, timbul dari konsepsi apa yang diinginkan customer dan dari konsepsi bagaimana mengorganisasikan dan mengelola orang-orang untuk memproduksi nilai tersebut.

Faktor-faktor potensial yang menjadi penghambat:

o   Lemahnya kepemimpinan

o   Proses komunikasi internal organisasi kurang efektif

o   Kapasitas pembelajaran individu rendah

E. Perusahaan yang menjalankan Multi Bisnis MNC Group

 Siapa yang tidak kenal dengan Harry Tanoesoedibyo, pemilik dan pemimpin kelompok usaha MNC. Bisnis MNC Corporation membentang dari bidang media, keuangan, energi, dan investasi. Namun tulisan ini tidak ditujukan untuk membahas Harry Tanoe yang kini sedang semangat dengan karier politiknya. Tulisan ini berisi pembahasan mengenai perusahaan multibisnis, khususnya pola bertumbuh perusahaan-perusahaan multibisnis.

Perusahaan multi bisnis adalah perusahaan yang memiliki dan mengelola lebih dari satu bisnis. Di Indonesia saja contohnya sangat banyak. Misalnya kelompok bisnis Cipaganti yang memiliki bisnis di bidang transportasi darat (taksi, travel, rental mobil), bisnis pariwisata (tour, ticketing, penyewaan bis), bisnis perhotelan, bisnis kargo, bisnis tambang (emas, batu bara), bisnis rental alat berat, bisnis properti, dan bisnis keuangan syariah (BPRS). Juga kelompok bisnis Kompas Gramedia yang memiliki bisnis di bidang media (koran, majalah, tabloid, televisi, penerbitan buku, percetakan, toko buku), bisnis penyelenggaraan MICE, bisnis perhotelan, bisnis pendidikan dan pelatihan, bisnis elektronika dan multimedia, serta bisnis produsen (manufaktur) tisu. Badan usaha milik negara (BUMN) seperti PT. Wijaya Karya, Tbk. Juga mengelola banyak bisnis di berbagai industri.

Di dunia, contoh perusahaan multibisnis tak terhitung. Misalnya saja raksasa Mitsubishi Corporation dari Jepang. Konglomerat yang dipimpin oleh Ken Kobayashi sebagai CEOnya ini terdiri dari delapan sub perusahaan induk yang mengelola jejaring sekitar 600 anak perusahaan. Kemudian, siapa yang tidak kenal dengan kelompok bisnis Berkshire Hathaway, Inc. yang dipimpin oleh investor jenius Warren Buffet, sebagai Chairman, didampingi oleh Charles T. Munger sebagai Vice Chairman. Dalam kelompok bisnis Berkshire Hathaway ada banyak sub perusahaan induk. Misalnya saja salah satu “anggota” kelompok bisnis Berkshire Hathaway, yaitu Marmon Group yang terdiri dari kurang lebih 150 perusahaan manufaktur.

Awalnya perusahaan multi bisnis merupakan satu perusahaan yang mempunyai satu produk yang sangat sukses di pasar. Operasionalisasi perusahaan dikendalikan dengan struktur fungsional, sehingga lebih mudah mengendalikan kegiatan-kegatan pemasaran, produksi, SDM dan tentunya keuangan. Kemudian perusahaan melakukan pengembangan bisnis dengan memasuki wilayah yang berbeda atau divisionalisasi geografis, dan/atau meningkatkan jenis produk yang ditawarkan atau divisionalisasi produk.

Strategi bertumbuh yang dipilih perusahaan pada tahap ini umumnya adalah integrasi horisontal. Yaitu terus bertumbuh melalui perluasan bisnisnya saat ini, dengan masih mempertahankan struktur produk-pasar yang sama dengan saat ini. Hal tersebut dapat dilakukan dengan melakukan perluasan geografis, dari satu wilayah ke wilayah lain, bahkan dari skop lokal menjadi internasional bahkan global. Selanjutnya, perluasan wilayah biasanya diikuti dengan perluasan produk dan perluasan pasar.

Setelah bertumbuh secara horisontal tidak lagi memberikan manfaat yang signifikan, umumnya perusahaan akan bertumbuh melalui integrasi vertikal. Pemicu strategi ini terutama adalah keinginan perusahaan untuk mengendalikan kegiatan-kegiatan atau sumber daya yang sangat signifikan bagi bisnisnya. Terutama kegiatan dan sumber daya yang penting untuk kreasi nilai yang membuatnya berbeda secara strategis dibandingkan pesaing.

Ada dua macam integrasi vertikal, ke arah hulu mendekati pemasok atau integrasi vertikal ke belakang (backward vertical integration) dan ke arah hilir mendekati konsumen atau integrasi vertikal ke depan (forward vertical integration).

Bila titik jenuh pertumbuhan secara vertikal tercapai, maka langkah logis selanjutnya adalah bertumbuh dengan memasuki bisnis baru melalui strategi diversifikasi. Sifat diversifikasi bisnis bisa berhubungan atau memasuki bidang-bidang bisnis yang berkaitan dengan bisnis inti atau concentric diversification, bisa pula tidak berkaitan. Jenis terakhir ini biasa disebut sebagai konglomerasi atau conglomerate diversification.

Pola ini merupakan hasil pengamatan empiris keputusan yang dilakukan banyak perusahaan multibisnis selama 10 tahun. Yang menarik, banyak perusahaan multibisnis tidak menganut pola yang diuraikan di atas. Pada beberapa wawancara dan pengamatan, keputusan perusahaan untuk melakukan perluasan pasar (wilayah, produk) dan pengembangan ke bisnis berbeda dilakukan secara serentak.

Dalam salah satu wawancara, pemilik menyampaikan banyaknya “godaan” yang muncul dalam bentuk tawaran kerja sama, tawaran untuk membeli perusahaan, pemikiran untuk mengembangkan produk ke lini yang tak berhubungan dengan lini produk saat ini,  atau keinginan untuk ekspansi ke wilayah/negara-negara lain. Akibatnya terlalu banyak pusat biaya (cost center) atau pengguna kas (cash user) dalam pengelolaan kelompok bisnis tersebut. Sementara pusat laba (profit center) dan penghasil kas nya (cash generator) jumlahnya terbatas, atau tidak menghasilkan sebanyak yang dibutuhkan. Akibatnya tidak terjadi kreasi nilai, pertumbuhan bisnis melambat, pendapatan tergerus dan pemilik terpaksa harus melego perusahaan-perusahaan miliknya. Dan kalau pembeli, tentu inginnya perusahaan yang menguntungkan bukan?

BAB III

PENUTUP

A. Kesimpulan

Melalui pembahasan yang telah kami uraikan, maka dapat disimpulkan sebagai berikut.

1.      Secara ringkas strategi merupakan suatu penetatapan berbagai tujuan dalam suatu organisasi yang diikuti dengan rencana dan cara-cara dalam mencapai tujuan tersebut.

2.      Strategi sebagai perencanaan bahwasannya strategi itu dipandang sebagai  Seperangkat paduan eksplisit yang direncanakan sebelum tindakan dalam suatu    organisasi itu di ambil. Sedangkan sebagai proses evolusioner yaitu strategi merupakan hal yang tidak mesti berupa suatu hal yang sistematis maupun terperinci melainkan berupa step by step sebelum pengambilan strategi secara utuh dilakukan.

3.      Seperti yang telah dijelaskan strategi merupakan suatu penetapan berbagai tujuan Dalam organisasi yang di ikuti dengan cara-cara yang harus dilakukan dalam pengambilan keputusan tersebut. Karena pada dasarnya keduanya berkaitan erat dalam pengaplikasikannya dapat ditetapkan strategi terlebnih dahulu baru kemudian tujuan organisasi tersebut maupun sebaliknya.

4.      Efektivitas dianggap sebagai hasol dari strategi namun pada kenyataannya hal ini bukanlah hal yang mudah untuk dapat dinilai secara objektif.  Pedekatan-  pendekatan yang digunakan dalam menetapkan kriteria  efektivitas terdiri dari 4 macam yaitu: goal attainment, pendekatan system, strategic constituency, dan pendekatan competing value.

B. Saran 

Berikut saran yang dapat kami berikan dari pembahasan makalah ini.

1.      Dalam materi pembelajaran Teori Organisasi dan Administrasi dengan fokus materi “STRATEGI” diperlukan pemahaman terlebih dahulu mengenai definisi strategi itu  sendiri.

2.      Selain itu, juga diperlukan pengetahuan-pengetahuan mendasar mengenai perbedaan strategi sebagai perencanaan dan sebagai proses evolusioner, perbedaan antara  strategi dan tujuan organisasi pada buku-buku yang membahas hal tsb.

DAFTAR PUSTAKA

Alwi, Syafaruddin. (2001). MSDM Strategi Keunggulan Kompetitif edisi pertama. Yogyakarta:BPPE.

Desler, Gary. (2006). Strategi Multi Bisnis. Jakarta: Indeks.